Бизнес на тендерах: путь, ошибки и точки роста. Закрытые закупки изнутри

Ася: Меня зовут Ася. Я строю, масштабирую тендерные отделы. Сегодня у меня в гостях предприниматель, который работает в среде повышенной сложности и занимается закрытыми закупками. Дима, привет. Расскажи о себе.

Дмитрий: Привет. Меня зовут Дмитрий, компания «ГосСнаб». Что можно сказать? Я мучаюсь в этой сфере уже с 2011 года. Могу поэтапно рассказать, почему с одиннадцатого — я всем говорю с двенадцатого, но я недавно вспомнил, что с одиннадцатого. Ты обратила внимание, что про закрытые тендеры — в абсолютно во всех сферах я занимался тендерами на своём жизненном пути. От коммерции — тендеры Coca-Cola, Zara и так далее, были такие кейсы очень интересные, очень крутые — до кейсов «Росатома», банковских кейсов, всяких федеральных органов власти, министерств и так далее. Примерно каждый год-два я прибиваюсь к какой-то сфере, которая так или иначе ликвидна. В наше время закрытый тендер — это, в моём понимании, наиболее ликвидная сфера, особенно если ты в ней хорошо разбираешься. Это надо 300 раз подчеркнуть, что надо очень сильно в ней разбираться. Поэтому сейчас мы в ней. И поэтому ты меня так представила.

Ася: Расскажи немножко про компанию: размер компании, обороты, какие ниши, с чем вы работаете?

Дмитрий: За прошлый год — я сказал за группу — это в районе 700 млн руб. Две или три компании было. Сейчас оборот выравнивается и, возможно, упадёт в этом году из-за того, что происходит вообще в стране, в рынке и так далее, но плюс-минус он сейчас варьируется стабильно 500 плюс.

Ася: А размер команды?

Дмитрий: Размер команды небольшой. На пике у меня было 20 человек. Сейчас мы прошли волну оптимизации, сейчас в районе 10 человек. Мы берём спецификой, крупнооптовыми поставками — тем, чем мы занимаемся в основном. То есть мы выбрали не нишу, мы выбрали бизнес-модель чуть-чуть другую. Особенно связано это было с вопросом про финансы, который мы сейчас затронем с тобой.

Ася: Затронем, да. Один из самых, мне кажется, интересных вопросов.

Дмитрий: Так, о'кей.

Ася: Как ты сейчас ощущаешь, ты находишься в стадии роста, в стадии стагнации, накапливаешь?

Дмитрий: Сейчас, наверное, как все в стране нашей, в стадии «как бы не подохнуть». Как-то пессимистично.

Ася: Реалистично, я бы сказала.

Дмитрий: Ну, я слишком громко сказал. Конечно же, не совсем так. Сейчас не время для роста. А я как предприниматель, всё-таки не зря там степень MBA ещё получаю в Высшей школе бизнеса, вот эти все умные вещи там рассказывают, я их применяю в жизни. И, кстати, очень всем рекомендую получить эту степень, если вы занимаетесь бизнесом и долго планируете, но там нужен управленческий опыт хотя бы лет пять. Эти знания помогают оценивать вообще всё, что происходит в мире, и как поступать. Сейчас мы в стадии, что держим только эффективных людей. Прямо каждый человек в организации должен приносить деньги. Любой человек приносит деньги в организации — даже грузчик, бухгалтер — они все приносят деньги своей эффективностью, как минимум экономией от своей деятельности. Мы активно внедряем AI. Поэтому, когда ты задаёшь вопрос, в какой стадии мы находимся, — мы находимся в стадии эффективного выбора сделок, эффективности команды, эффективного подбора людей. Мы не распыляемся сейчас на рискованные, потенциально убыточные вещи. Только где шанс большой, чтобы максимально сохранить команду в это турбулентное время, чтобы в момент, когда волна опять эта сёрферская будет подниматься, быстро встать на доску. Примерно такая история.

Ася: Текущая ситуация и контекст, мне кажется, более-менее понятен. А теперь давай немножко отмотаем назад. Расскажи, как ты в это пришёл, вообще в тендеры.

Дмитрий: Я вот почему сказал про одиннадцатый год. Надо начать, наверное, с самых низов. У меня базовое образование военное, я офицер запаса. Причём мой опыт, он без лишних слов, я могу про него долго рассказывать, он уникален, потому что я не встречал людей с таким опытом, я частенько их ищу, потому что он мне помогает. Он уникален тем, что я замкнул весь круг своим практическим опытом тендеров, потому что я был со всех сторон. Соответственно, в одиннадцатом году я впервые услышал на лекции про 94-ФЗ, потому что я был по образованию военный экономист. Если говорить проще — это военные экономисты, бухгалтера, те, кто реализовывает госбюджет, соответственно, они очень приближены к закупкам, естественно. И там я об этом услышал. Даже имея это базовое образование, я особо ничего не понял тогда. И это мне помогает сейчас в жизни, когда приходит человек, говорит: «Ну вот я там 3 месяца тендерами позанимался, сейчас я там всё понял». Я полгода активно изучал базово, академически, и ничего не понял тогда. Это был первый подход к снаряду, как говорят. Следующий этап — это я выпустился и уволился из Вооружённых сил и начал искать своё место в этой жизни. Попробовал многое: и в банках поработал, потому что образование военно-экономическое, всё-таки экономическое, в этом плане помогает. А потом я переехал в Москву, потому что я родом из региона, хотя закончил академию в Москве. И в тринадцатом году впервые устроился в компанию, которая занимается пассажирскими перевозками. У них были автомобильчики на проспекте Мира, помню даже офис, я жил тогда в Королёве. Вся их бизнес-модель была в том, что у них были водители, были автомобили, и они для одной крупной холдинговой компании оказывали услуги по перемещению сотрудников. И учредитель мне говорит, что было бы неплохо… А в тот момент я где-то услышал из новостей, что автомобили в аутсорсинг госзаказчики берут. Я такой: «О, что-то уже помню, что-то 94-ФЗ». Я же, говорю, не зря учился. И вот там я начал сам. Там вообще ничего тогда не было. Не было Аси, к которой ты придёшь, и она тебе расскажет. Тогда вообще ничего не было. Интернет-то особо плохо работал. Те времена ещё, я помню, когда товары даже в каталогах раздавали, курьеры ходили. Это вообще был такой момент. Это сейчас на самом деле очень легко: в интернет зайди, Асю послушай — уже сократишь себе жизненный путь в этом направлении на год-два. А меня послушайте — наверное, половина просто не захочет пойти в тендер. В общем, там суть была такая, что вот это всё надо получать в тендере. Обычная предпринимательская история. Всё изучаешь, общаешься, ЭЦП получить, аккредитоваться на площадке, поучаствовать. Вот эти первые сметы, как их считать. Ничего я не выиграл, естественно, за всё это время. Как и многие, я нашёл виноватым учредителя, собственника. Не я же, я-то вообще красавчик. Я нашёл причину, почему учредитель виноват, а не я. Стандартная история. И потом ушёл в компанию, в типографию.

Тендеры мне понравились. Это отдельная история. Я не скажу, что я люблю какие-то ставки, но это отдельная философская история. Мне кажется, надо запускать курс тендерной психологии. Тендеры мне понравились тем, что это легальный способ реализовать спортивный интерес. Если покопаться в очень крутых тендерщиках, они латентные лудоманы, мне кажется. Это адреналин определённый, особенно если ты сам в аукционе участвуешь.

Ася: Я же правильно понимаю, что в этот путь, который ты сейчас рассказываешь, это ты сам подавал заявки в том числе?

Дмитрий: Я сам делал всё, что возможно, в том числе. Я пришёл в типографию, и вот там пошли первые успехи. Это год четырнадцатый, по-моему. По-моему, уже «Крым наш», все дела. Типография делает ежедневники, книги печатает. То есть я сразу понял, и мне в голове заложилось, что при выборе тендера очень важно, если ты не производитель, выбирать продукцию, исходя из производственных сильных сторон. Условно, я тогда понял, что на этом рынке типографий ты можешь выиграть, если будешь выбирать правильно. Типография может напечатать всё что хочешь, но сильна она, потому что у них такая-то офсетная машина, то-то, то-то. По определённым логическим причинам мы выигрывали статистически. Я там первую оцифровку тогда ещё начал, просто стал вести Excel-таблицы. Реестра тендеров-то на рынке не было. Мне собственник говорит: «Там целый тендерный отдел. Какой реестр тендеров? Зачем это делать?»

Ася: Ну ладно, тогда они уже были, это уже четырнадцатый год. Это я уже помню. Тогда я уже работала.

Дмитрий: Это потому, что ты такая крутая, а на обычном рынке было удивление, зачем вести, то есть не было причинно-следственной связи. «Битрикса» не было в компании. Нету «Битрикса» — какой реестр тендеров? Компания сидела на ежедневниках, она пользовалась ежедневниками, которые печатает.

Ася: Логично. Всё логично.

Дмитрий: То, что ты на своём YouTube-канале рассказываешь, — вот почему мы с тобой коммуницируем и дружим. Ты людям без опыта очень помогаешь, потому что я этого достиг, потратив слишком много времени на банальные вещи. И вот я познал дзен, что надо брать именно тендеры крупных корпораций, где важно качество печати именно ежедневников. Это значит, федеральные органы власти, и книги определённого переплёта, потому что у нас ещё был такой-то цех. Я в этот момент начал погружаться с учредителем в смету, понял, что надо ещё оптимизировать какие-то расходы, чтобы выигрывать тендеры. Мы с учредителем глубже пошли, он тоже понял: «О, круто». И там был первый успех. Мы выиграли тендеры «Транснефти», потому что в те времена каких-то запретов, ограничений не было по сувенирной продукции. Потом они появились, но тогда все закупали крутые ежедневники в коже, в переплёте с золотом, книги все печатали. Самый мой прибыльный тендер — мы для «Роснефти», для центрального аппарата, печатали ежегодный отчёт акционерам. Эта книжка очень красивая, с медведем. Я помню, маржа была там очень крутая, порядка 70%. И вот я тогда получил свой первый бонус, я такой: «Вау! Ничего себе!» Но процент у меня был очень маленький, там была жадная компания. Когда я получил этот микробонус, я сразу же уволился. Я поработал там года три, выстроил прямо систему тендерную, потому что военная история меня заставляет выстраивать систему. Ребята, кто были со мной, менеджеры, продажники, они сейчас уже там коммерческие директора, мы продолжаем коммуницировать. Я у них, естественно, ничего не заказываю, потому что знаю, где дешевле. А у них дорого. Но это был хороший опыт. Там я понял, что можно зарабатывать. Но для этого надо подобрать ключик, а ключик подбирается очень долго. И точно не надо заниматься по принципу «просто долбиться, делать одно и то же». Это же одна из формулировок безумия — когда ты делаешь одно и то же и надеешься на другой результат. Это безумие. И многие тендерщики, они безумны.

В пятнадцатом году я пошёл в следующую компанию, и там я начал прямо расти. До этого были зёрнышки мышления. Я пришёл в компанию Pragmatic Express. Она была одним из лидеров московского и питерского рынка товаров для офиса. Специфика компании была в том, что, когда я пришёл, она работала только с топовыми западными компаниями, которые в России находятся, то есть с корпоратами. Тендерного направления не было. И в чём прикол: товары были в основном европейского производства. У нас была задача — начать выигрывать тендеры. А как выигрывать тендеры с европейскими товарами, где, условно, папка стоит в 10 раз дороже, чем российская, и в 50 раз дороже, чем китайская? Тогда ещё режимов не было, но это практически невозможно. Если мы обратим внимание на мой предыдущий опыт: перевозки, стройка — это очень нишевые истории. Печать — тоже нишевая история, потому что не любая организация будет печатать книги, ежедневники: школа, больница и так далее. И поэтому там была какая-то профдеформация отношения к тендерам. Но когда пришёл в канцтовары, ты понял, какой это огромный рынок, потому что канцтовары нужны всем. Это очень важно понимать. Строй систему. Товары для офиса — самый лучший рынок для начинающих тендерщиков, потому что цена ошибки очень дешёвая, очень много позиций, очень дешёвые товары. И канцтовары — это такие штуки, на которые заказчику, откровенно говоря, по барабану. Там цена, любая ошибка очень легко исправляется.

Ася: У этого есть ещё оборотная сторона. С точки зрения риска это, наверное, очень приятная отрасль, но с точки зрения, например, подбора товаров, кто-то должен уметь подбирать и расшифровывать. По поводу расшифровки, да, мы затронем.

Дмитрий: Разработки, да, по искусственному интеллекту, если захочешь об этом рассказать. Но в целом это большая задача — расшифровать 100 позиций по 15 характеристик каждая. Это до сих пор, по-моему, в одной из крупнейших компаний по канцтоварам в России… Условно, 50 человек у них занимаются только поиском, 50 человек — подбором, 50 — подачей, а потом передаётся менеджеру исполнения. Получается такой огромный пайплайн, что огромное количество людей занимаются бессмысленной, дорогостоящей работой. И рынок огромный. На канцтоварах в те времена можно было 40% маржи иметь. Потом она убилась, сейчас на канцелярском рынке, дай бог, 5–10%. Это за счёт конкуренции.

Ася: Да, конечно, увеличивается конкуренция.

Дмитрий: Сейчас у любой уважающей себя канцелярской компании, во-первых, топ-пять игроков сами участвуют в тендерах. Рынок канцтоваров сильно каннибализирован. У них есть условно 30 крупных оптовых дилеров-дистрибьюторов. У этих дистрибьюторов уже есть производство, они скупили почти всех производителей. Они сами создают тендерные департаменты, ещё есть оптовые департаменты, и они друг с другом борются. Стандартные скандалы, когда ты, работая в компании — четвёртое место по обороту, — выиграл тендер, и прибегают: «Это во Владивостоке мой клиент, зачем вы…» И начинаются эти разбирательства. Вечная борьба между оптовиками и тендерщиками в крупных компаниях всегда была, есть и будет. Рынок каннибализирован. В других рынках, например, медицинское оборудование, такого невозможно, там всё как в армии выстроено: от производителя до дилера, цепочка соподчинения. Рынок канцтоваров сильно каннибализирован, они сами себя пожирают, тем самым убивают рынок.

Ася: То есть, с одной стороны, они развили свою партнёрскую сеть, а с другой, когда перешли на самостоятельное участие, это им ухудшает ситуацию.

Дмитрий: Она ухудшает. Я сделал вывод: как мне выигрывать эти тендеры? В маленьких бороться смысла нет, там куча маленьких компаний. Значит, надо делать план роста. Это с финансами связано. Значит, мне надо дорасти до такого момента, чтобы я мог конкурировать с этими компаниями. А как? Просто идти покупать у того, кому они продают. Я съездил на первую кантонскую выставку в Китай. Там есть три-четыре крупных производителя-дистрибьютора, у которых покупаются все наши топ-три игрока, прямо их бренды. Я говорю: «Ты мне такое же сделаешь?» — «Сделаю». — «А цену какую дашь?» — «Такую». Я узнаю, по какой цене конкурент в Москве покупает, и говорю: «Мне нужна такая». — «Да по барабану». Они вам продадут ровно по той цене, по которой покупают самые большие игроки в России. Для китайского поставщика неважно, как ты называешься. План был такой: мне надо покупать напрямую у дистрибьютора или у производителя в Китае. А чтобы это делать, нельзя просто в интернете заказать через Alibaba. К этому привело то, что у нас есть офис в Шэньчжэне. Я ушёл в компанию, торговую сеть «Информарм», канцтовары, но уже полностью российский бизнес. Меня, конечно, это поразило, потому что я поработал в компании, выстроенной по западным ценностям. Там были бизнес-тренинги, обучение, я такой думаю: «Зачем это?» А сейчас понимаю. А в российскую компанию пришёл — тебе просто вот компьютер, вот ЭЦП. «Садись, поехали». Я говорю: «А регламент какой-то есть?» Они говорят: «Нет, по ходу разберёмся».

Ася: А у тебя сейчас в твоей компании как-то отражаются вот такие западные ценности?

Дмитрий: Они отражаются, конечно же, в том, что я плачу достаточно большие бонусы менеджерам. В Pragmatic Express у нас была крутая модель. Продажники все были разделены на два направления: хантеры и девелоперы. Это было очень круто. Хантер — человек, который привлекает, 3 месяца отгрузки совершает, передаёт девелоперу. У хантера процент от прибыли 25% он получал. Это очень большой процент, когда у тебя оклад большой. В найме, в те времена, я такого не встречал. Когда я пошёл в российскую компанию, оказалось, что в российской реальности больше 4% не платят в крупных, состоявшихся компаниях, лидерах рынка. И вот это утвердило, что там можно зарабатывать. Там я уже повзрослел, сильно окунулся в бизнес-модели. Я начал не только тендерами заниматься, я начал дружить с логистами, с финансистами, с закупщиками, что важно. Я никогда не ходил в формате: «Блин, мы не можем выиграть, потому что дорого». Я всегда делаю выводы: «А почему мы не можем выиграть? А почему дорого? А давайте-ка пообщаемся с закупщиком». Ты начинаешь с ним общаться, и оказывается, что ему по барабану, дёшево или дорого, потому что у него нет такого KPI. И в итоге всё превратилось в то, что «хочешь выиграть — делай сам». Ты можешь принимать решения сам и даже в крупных компаниях достигать результата: сходить к закупщикам, договориться: «Давай вот эту партию я найду, дешевле проведу переговоры». Пришло к тому, что я сам начал работать с производителями. Мне просто говорили, я там, все знали нашу компанию, лидер рынка, это открывает двери. На первых порах, когда я открыл компанию «ГосСнаб», никто даже не знал: «„ГосСнаб“? Кто это?» Первые 3 года это же выжить надо. Первые 3 года создания бизнеса — это младенчество. Выживешь или нет? Процент очень низкий. С тобой никто договор даже не заключит из крупных дистрибьюторов. А там — работа в крупной компании, такие двери может открывать. Я понял, что со временем встану на этот путь, и просто начал обзаводиться контактами: у логистов, у финансистов, как они мыслят. У меня не было чёткого плана уйти, но я подсознательно готовился к предпринимательству. Я просто собрал всё. Я пришёл в «Информарм», там был очень крутой опыт, что у компании было 28 филиалов по всей стране. Это работа в федеральной компании. Это открыло дополнительный ключик: можно брать тендеры, где нужно очень много точек обслуживать по России. ВТБ, Сбер, «Почта России» идеально ложатся. И я пошёл в крупные проекты: в Министерство обороны, где нужно много по России развозить, а где чек доставки маленький. Вот эту логистическую штуку.

Ася: Я задавала вопрос, почему ты решил, что пора работать на себя?

Дмитрий: Первое, что меня подтолкнуло: собственники компании, которые принимают решения в частном бизнесе, крупных, которые не разбираются в тендерах, — тебе с ними не по пути, если ты хочешь развиваться как эксперт. Они продолжают мыслить через призму B2B, B2C продаж, оптовые продажи. Элементарно, чтобы Seldon какой-то в те времена купить, надо было пройти три круга, потому что они не понимают, зачем на это тратить деньги. Я такой: «Я хочу развиваться здесь, мне не дают здесь развиваться». Второе, стандартная человеческая гордость. У меня принцип по жизни: чтобы потом не жалеть, надо попробовать. Я решил просто попробовать, потому что сидеть и жалеть всю жизнь: «Эх, если бы я…» Я же в найме так сидел, когда ребята уходили в бизнес: «Эх, да если бы я, я бы лучше сделал». Третья история. И действительно, это очень хорошая история, всем рекомендую. Хочешь заняться тендерами — иди устройся в тендерный отдел любой средней компании, там всё узнай. Ты совершаешь там ошибки за счёт другого человека. Иначе ты будешь их совершать за свой счёт и, скорее всего, умрёшь в младенчестве. Если бы я начал заниматься тендерами после универа, конечно же, я бы умер. Это невозможно. Я просто все шишки, набитые с точки зрения бизнеса, с собой забрал, весь опыт. И просто желание что-то сделать своё, самостоятельное, и выжить. Это стандартно, наверное, не скажу, что у меня какая-то предпринимательская жилка есть, но у меня есть дух самостоятельности. Я хочу, чтобы, если я даже делаю ошибки, то это моя ошибка, а не чья-то. Вот это всё скупилось: опыт, знания, знания рынка — и всё, встал и пошёл. 300 000 рублей в кармане было накопленных, первая оборотка. И вот мы с тобой обсудили цифры 700 млн — это 2024 год. Но в целом неплохой такой рост. Опять же, всё упирается в финансы, в планирование.

Ася: Сейчас давай закончим про путь, а потом проговорим про финансы, потому что то, что мы обсуждали, это очень интересные вещи. Но давай закончим с твоим путём. Вот ты открыл компанию, ты сразу пошёл в закрытые?

Дмитрий: Я открыл компанию и взял в руки самый важный инструмент — телефон. И просто своим заказчикам, с кем я работал, начал обзванивать. А ещё важная мысль, почему. Я здесь не могу сказать… Главное, чтобы мне перед собой не было стыдно. Когда я был в «Информарме», я поставил канцтовары, и мне заказчики — это же такие же продажи, это про отношения — говорят: «Дим, с тобой так классно работать, всё помогаешь, всё делаешь». Был запрос, в том числе, почему ушёл. Это сцепка. Мне заказчик говорит: «А давай ещё мебель». «Мебель? Ты же канцелярская компания». Начинаешь понимать, что есть такое понятие, как внутренний заказчик, это АХОшник. А компания — только бумага, канцтовары, максимум хозтовары. А туда ещё входит мебель, техника, иногда даже IT-расходники. Я иду к учредителю: «Давайте мебель ещё поставим». Он: «Зачем? У нас склады…» Стандартная борьба с большой компанией. Я сейчас понимаю, что это не надо, ты должен заниматься своей нишей. Я сейчас к ним прихожу за канцтоварами, а за мебелью иду в другую компанию. И просто вот у меня с другом, мы начинаем свою компанию, продолжаем дружить. Он просто сам своим бизнесом сейчас занимается. Он первым ушёл, вообще не занимался тендерами. Я открыл и перевал ему тендеры, которые моя компания не могла освоить. Отношения-то с заказчиком были выстроены уже. И когда я ушёл, мы просто продолжили их обслуживать, в том числе и в рамках канцтоваров. Потому что за 2 года, пока я не ушёл оттуда, но не пришёл сюда, по ночам я этими вещами занимался. Начинаешь понимать, что нельзя никогда мыслить, что в твоём рынке деньги. Оказалось, что вообще не в канцтоварах деньги. Бывают деньги в неочевидных вещах. Какую-то штуку, которую ты знать не знаешь. У нас была история, что на сделке в 2 млн рублей на канцтоварах мы в итоге заработали больше, поставив какую-то штуку на 100 000 рублей. По маржинальности. И вот это помогло. У меня не было цели развивать канцтовары.

Я в этой компании приехал к одному из заказчиков, федеральному органу исполнительной власти, его уже не существует. На поставку. Я общаюсь с замом, уровня замминистра. Она такая, мы сидим, общаемся, и она мне говорит: «А давай ко мне на работу». Это федеральный орган власти. А я знаю, потому что я же закончил военное, что денег там нет. Зарплата 26 000 рублей. Это федеральная государственная гражданская служба. Плюс у меня лейтенант запаса, я не с нуля начинаю. Я был замначальника именно МТО. Я пришёл к учредителю в нашу компанию, говорю: «Можно я схожу?» А там конкурс, всё это. Я говорю: «Мне надо». И здесь спасибо учредителю, это взрослый мужик, Александр Васильевич Фатеев. Он мне говорит: «Да, сходи». Я говорю: «Если что, вернусь потом, мне просто надо попробовать». Я прошёл конкурс, 2-3 месяца походил на работу. Я понял, как работают заказчики. Я и так это знал теоретически, но я всегда сторонник лично проверить. Ой, это просто ад — быть заказчиком, особенно федеральной власти, потому что 80% — это политика. Ты должен заниматься не закупками какими-то эффективными, там вообще всё про другое. Какая цена — да всем наплевать на эту цену. Другое мышление. Вот это помогло. Я такой: «Всё, 3 месяца». Говорю: «Спасибо». «Александр Васильевич, можно к вам обратно?» Это был Новый год. Я с Нового года вернулся, а потом вот эти все события, которые мы делали ретроспективно. И вот я пошёл в этот бизнес и начал заниматься своим бизнесом. Первые 2 года — это выживание, потому что ни кредитов, никто ничего не даёт. У тебя 300 000 в кармане, надо просто выкручиваться. Первые 2 года всё делал сам: сам считал, сам бухгалтерию вёл, сам закупал, сам на встречи ездил. Как в фильмах про Силиконовую долину: ты звонишь, «Здравствуйте, это Евгений. Дайте, я вам генерального директора трубку передам». Сам же её и брал. И вот потихоньку мы пришли к тому, к чему пришли.

Ася: А ты сразу начал с закрытых или как ты к этому пришёл?

Дмитрий: Военное образование меня как-то само туда заманило. Я помню, когда создавал АСТ ГОЗ, аккредитация была полгода. В конце тебе фельдъегерь, женщина с пистолетом, приносит конверт: «Вот ваши документы». И у меня сложилось: «Блин, если так сложно даже мне, человеку, который знает, как это работает, значит, люди вообще про это не узнают». И первые полгода: единственный участник, единственный участник, понятно, никто не участвовал. Стандартное мышление: надо идти там, где меньше конкуренции. Я там увидел, пошёл этим заниматься. Это было прямо в армии. Когда я пришёл в собственный бизнес, я сразу: «Быстрее надо аккредитоваться, быстрее получить» — и в первую очередь смотреть туда. Тогда ещё конкуренции было не так уж и много. Опять же, желание: нет конкуренции — иди туда. Поэтому туда и пошёл. Плюс, они все обычные, хорошие, нормальные люди.

Ася: То есть это не было связано с тем, что там у тебя был пул знакомых заказчиков? Ты просто знал, как работает отрасль.

Дмитрий: Я знаю, как они мыслят, как эти люди в погонах строят логическую цепочку мышления. Это очень важно. И исходя из того, что я знаю, как они мыслят и принимают решения, мне с ними проще общаться. Мои лучшие заказчики — это люди… Я никогда им не говорю, что… Для обычного человека это «как это вообще возможно?». А на самом деле логика в их решениях есть. А люди вместо того, чтобы… Я такой: «А, вот так, это на основании вот этого приказа, он вас просто заставляет». — «Да, да, Дим. Хорошо, что ты всё понимаешь». Я говорю: «Да, да, конечно, давай сделаем, нарисуем тебе это, что там надо». Иногда делаешь какие-то действия, с точки зрения обычного человека бесполезные, а там есть логика бюрократическая. Мне с ними комфортно, и им с нами комфортно. Сейчас наша главная ценность — у нас есть основные заказчики, где мы просто берём, воюем за тендеры. Мы их выбираем уже не по причине, что там денег больше, а потому что ты знаешь весь этот департамент и всех людей уже на всех складах по стране. И доходит до того, что, когда есть выбор, там пять лотов они выкидывают по России. И если у нас встаёт выбор финансовый, где-то участвовать, а где-то нет, мы такие: «Слушай, а где начальник склада самый такой? Давай там не будем участвовать». Всё пришло к тому, что мы слишком уже хорошо знаем систему огромных организаций, и нам про

Тендерные продажи в B2G — экспертная колонка Аси Муфтахиной на Наш Главбух:

• Мотивация в тендерном отделе: какие модели дают максимальную эффективность в 2026?
• Главная ошибка поиска тендеров! Увеличение результатов и эффективный поиск
• Все статьи колонки "Все о B2G и тендерных продажах — экспертная колонка Аси Муфтахиной"